アサヒグローバルホームは４年前の２０１９年から『会社の大改革』が始まりました。毎年毎年一つずつ大問題を解決しながら今年の２０２３年になったのですが、６月の実績が出ましたので（良い実績・悪い実績）今月の７月からは来期に向けての計画を開始したいと思います。
①２０１９年は『働く環境の改善』と全社員の『給与を２０％アップ』しました。それは三重県本社の会社なのですが愛知県での営業所も増えましたので、愛知県に合わせた給与金額にしないと社員の採用ができません。愛知県は東京の次に日本で２番目に給与の高い県ですので三重県よりも２０％アップになってしまいました。あとは残業給のみなしは止めて時間数での支払いにしたり、上司のパワハラや社員の不平や不満を無くしました。５００項目の社員さんの意見を一つ一つ解決する激しい一年間でした。
②２０２０年は私がアナログ人間の古いタイプでしたので、完全に世間のＮＥＴの流れに乗り遅れてしまいました。それはソーシャルメディアのＳＮＳのインスタグラムや動画配信などの広告です。新聞広告やチラシやポスティングなどの販売しかやっていなかったのです。それに気が付いて全力でこの３・４年頑張って、やっと今はトップクラスの住宅会社に追い付いたところです。来年の２０２４年には追い抜きたいと計画しています。しかしそのために使ったお金が、毎年５億円でした。なかなか厳しい出費となってしまいましたがこれは遅れを取り戻すための必要経費でした。
③２０２１年は岐阜店などをオープンして契約や売上げは好調だったのですが、どういう訳か会社の利益が下がり始めたのです。不思議な現象です。売上げが上がっているのに利益が減っているのです。原因は営業マンの値引きでした。しかし値引きは営業の責任ではありません。値引きしないと売れないということは、会社の責任なのです。ここでやっと住宅販売の『戦略の劣化』に気が付きました。今までの成功体験の中で慢心していたのです。一年かけて努力してやり方を全て変えて一生懸命努力しましたが、この年は成績が上がりませんでした。
④そして去年の２０２２年が過去最悪の成績の年になってしまったのです。しかしそのお陰で良かったのです。それは去年の一年間でアサヒグローバルホームは全く新しい会社に生まれ変わることができたからです。何が良かったのでしょう。それは３０年間続けてきた住宅販売の基本コンセプト（考え方や実行の基本）を全て見直して変えたことです。これで新しい成長の軌道が今年から始まりました。
⑤しかし今年の２０２３年の６ヶ月が過ぎたのですが、もう一つ成長のスピードが遅いのです。その原因にやっと辿り着きましたが、それは『人材の劣化』でした。優秀な社員さんは沢山いたのですが、新しい事業や別会社にどんどん転籍してしまっています。しかしそのお陰でグループで２６９億円売上・１，５００名社員となったのですが、グローバルの会社に残された社員さんの一人一人の能力が劣化しているのが原因だったのです。
⑥今年の２０２３年６月の成績の結果を見て７月から来年度の計画を決めると私は言っていたので、７月からまた新しい改革がスタートしました。それは⑴『残業禁止』。一人前になってからの残業は仕方ないのですが半人前の社員が残業して仕事をしてはいけません。⑵毎年１０月と１１月に行うグループの幹部８０人が参加する『事業計画』と『戦略と方針』づくりのやり方を全く変えることです。⑶そのためには本社（スマイシアＨＤ）の指導方針と対策を７月から９月の３ヶ月間で整備することが先決となります。来年度の２０２４年の大改革は『トップ層の人材育成』ですが、一番大切なところにやっと行き着いたところです。気を抜かずに今年も実施いたします。
